Rapport annuel 2018 de la Cour des comptes sur l’université de Lille

lundi 18 février 2019 par Claire Bornais

Morceaux choisis

page 396 : La fusion ne procède pas d’une stratégie, mais de la conjonction de deux logiques : la compétition pour l’obtention des moyens relevant du Programme d’investissements d’avenir (PIA) et la politique de regroupement territorial prévue par la loi du 22 juillet 2013. L’État a poussé à la fusion des acteurs qui n’en avaient pas jusque-là manifesté la volonté mais qui ont finalement estimé qu’une telle intégration conditionnait l’obtention des crédits d’excellence. La mise en œuvre de cette option a pris le pas sur les considérations académiques et opérationnelles (A). Les trois universités n’ont pas correctement anticipé la fusion, poursuivant jusqu’à la fin leur gestion selon des logiques individuelles. L’État n’a pas su enrayer les difficultés prévisibles, se bornant à un soutien financier forfaitaire (B).

page 400 : Pour convaincre le jury, les candidats ont présenté un projet particulièrement ambitieux, qui doit désormais relever le défi de sa mise en œuvre opérationnelle. Ainsi, après l’obtention du label, les universités lilloises ne disposaient plus que de quelques mois pour fusionner effectivement, avant l’étape suivante, le lancement du grand projet ULNE. La création de celle-ci, sous la forme d’un établissement expérimental, est prévue le 1 er janvier 2022. Les membres de l’ULNE doivent convaincre définitivement le jury international de la cohérence de leur projet au printemps 2021. Le non-respect des délais pourrait entraîner le retrait de la labellisation I-SITE, provoquant celui du projet ULNE, principale justification de la fusion. Pour surmonter plus aisément les défis des mois à venir, il aurait fallu que les opérations préalables à la fusion des trois universités aboutissent à un résultat stabilisé et opérationnel. Tel n’est pas le cas.

page 400 : Surtout, le domaine de la gestion n’a pas fait l’objet de la vigilance requise. Les procédures budgétaires et comptables, la gestion des ressources humaines, celle des achats ou du patrimoine immobilier, le contrôle interne, n’ont pas été soumis à une revue préalable et concertée entre les trois universités d’origine, qui eût permis d’identifier les principaux risques et de mutualiser les bonnes pratiques. De fait, la gouvernance de la nouvelle université se trouve privée des outils adaptés et a dû faire face, sans l’avoir anticipé, à des défis majeurs.

page 402 : En conséquence des stratégies individualistes poursuivies par chacun des établissements avant leur fusion, les ressources disponibles pour la future université s’étaient considérablement amoindries en 2017. L’exemple du fonds de roulement mobilisable l’illustre tout particulièrement. Il mesure les ressources réellement disponibles pour les nouveaux investissements : pour deux des trois universités, il s’est fortement dégradé à la veille de leur fusion, passant d’un total de 17,4 M€ fin 2016 à moins de 1 M€ fin 2017. L’évolution traduit la dégradation financière d’ensemble s’agissant de Lille 1, et des investissements massifs s’agissant de Lille 2, notamment lors de sa dernière année d’existence, et a pour conséquence d’annuler toute marge disponible pour de nouveaux investissements. Seule Lille 3 a contribué de manière positive au fonds de roulement mobilisable de la nouvelle université.

page 404 : L’État n’a pas pris la mesure des difficultés. Ce n’est qu’en janvier 2018 que le recteur a demandé un audit financier à l’inspection générale de l’éducation nationale et de la recherche (IGAENR). Malgré les informations dont il disposait, il n’est pas intervenu pour garantir un redressement de la situation financière, prérequis essentiel à une fusion réussie.

page 405 : Le cas lillois est, par ailleurs, emblématique de l’intervention minimaliste de l’État dans les fusions d’universités. Celui-ci se borne à attribuer une aide censée compenser les coûts de la fusion. En effet, contrairement à la présentation qui en est faite dans certains documents budgétaires, les fusions d’universités n’ont ni pour objectif direct, ni pour effet premier, de réaliser des économies. Elles entraînent au contraire un coût, au moins de transition 271 . L’université de Lille ne fait pas exception, présentant un coût estimé à ce titre entre 5 M€ et 6,5 M€ (dont 2,2 M€ au titre des déménagements et aménagements de locaux et 1,6 M€ au titre des charges de personnel) sans assurance que ce chiffrage soit exhaustif.

page 407 : La méthode d’élaboration du budget doit être revue pour reposer sur un meilleur partage d’information et des hypothèses plus explicites, notamment sur les ressources propres, la masse salariale, les perspectives pluriannuelles.

page 408 : Les chantiers de gestion ne pourront aboutir sans les outils nécessaires, diversement et insuffisamment développés dans les trois ex-universités : schéma directeur des systèmes d’information, suivi analytique des coûts, mise en place d’un contrôle interne effectif, d’un contrôle de gestion s’appuyant sur des données fiables et d’un audit interne.